L'eSupply Chain Collaboration è maturo?

In Italia sono circa 200 i progetti censiti di integrazione cliente-fornitore che vanno nella direzione della eSupply Chain Collaboration. Un fenomeno che sta muovendo i propri passi in un universo molto ampio e diversificato e solamente poche decine di iniziative raggiungono un livello di maturità significativo dal punto di vista dell’intensità della collaborazione o del grado di adozione della soluzione.

La collaborazione tra diversi attori di una supply chain (ad esempio nella relazione tra cliente e fornitore) può svilupparsi in relazione a diversi processi “di filiera” – che si caratterizzano per la partecipazione di più attori appartenenti alla stessa supply chain e per la dipendenza degli indicatori di prestazione (KPI) dalle performance di tutti gli attori coinvolti. La Fatturazione Elettronica e - più in generale - l'Integrazione e la Dematerializzazione del Ciclo Ordine-Pagamento rappresentano il primo e il più elementare livello di collaborazione possibile.


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Esistono numerosi altri processi interaziendali - quali per esempio il pre-vendita, il post-vendita, la pianificazione della domanda e della produzione, lo sviluppo di nuovi prodotti, il marketing e la comunicazione e la tracciabilità – ai quali possono essere applicate le logiche di dematerializzazione tipiche dell’Integrazione del Ciclo dell’Ordine.

La complessità e le numerose variabili in gioco nell’ambito della eSupply Chain Collaboration rendono il grado di collaborazione non “misurabile” attraverso un unico indicatore: per questa ragione, sono state prese in considerazione due principali dimensioni di analisi – la “profondità” e l’“ampiezza” - che a loro volta includono altre caratteristiche distintive dei diversi gradi di collaborazione. La “profondità” è un indicatore che sintetizza l’intensità della relazione collaborativa, mentre l’“ampiezza” rappresenta la misura del grado di adozione di una soluzione di eSupply Chain Collaboration.

Le dimensioni di ampiezza e profondità sono state utilizzate per analizzare la distribuzione dei progetti analizzati (Figura 1); sono infatti circa 200 le imprese censite che hanno intrapreso un percorso di collaborazione, ma tra queste solo poche decine dimostrano una significativa maturità dal punto di vista dell’ampiezza o della profondità.

Figura 1: La distribuzione dei progetti di eSupply Chain Collaboration nella matrice "ampiezza-profondità"
Fonte: Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione - School of Management Politecnico di Milano

Dall’analisi emerge l’esistenza di tre macro-tipologie di progetti collaborativi: lo Scambio Transazionale “Esteso”, la Pianificazione Collaborativa “Base” e la Pianificazione Collaborativa “Avanzata”. Il cluster A in Figura 1 contiene le iniziative di Scambio Transazionale “Esteso” che coinvolgono prevalentemente il processo transazionale (ciclo ordine-pagamento, ampliato aggiungendo le attività che fanno riferimento al pre-vendita e al post-vendita) e sono caratterizzate da una profondità medio-bassa e da un’ampiezza variabile (talvolta elevata, anche se in una minoranza di casi).

Le informazioni scambiate in questa tipologia di progetti sono di carattere operativo: oltre ai documenti di base del ciclo dell’ordine (l’ordine, il DDT, la fattura) sono spesso coinvolte informazioni che permettono al cliente di avere maggiore visibilità sulle attività del fornitore (ad esempio la disponibilità di prodotto, la conferma d’ordine, l’avviso di spedizione ecc.).

L’ambito dei progetti che si posizionano nella parte della matrice caratterizzata da un livello di profondità medio-alto (Pianificazione Collaborativa “Base”, cluster B in Figura 1) include sempre più frequentemente il processo di pianificazione e, parallelamente, in questi casi si osserva una diminuzione dell’ampiezza della collaborazione.

Questi progetti, infatti, mantengono il supporto alle diverse fasi del ciclo dell’ordine, ma affiancato da funzionalità che permettono di scambiare informazioni caratterizzate da maggiore strategicità - come il forecast degli ordini, i piani di produzione, le previsioni di vendita e la capacità produttiva – che, per la loro natura, non vengono condivise con la totalità dei partner, ma con un insieme selezionato e ristretto.

Il cluster C in Figura 1, relativo alla Pianificazione Collaborativa “Avanzata”, infine, contiene progetti decisamente meno numerosi rispetto ai precedenti e caratterizzati da profondità elevata; in questi casi, si assiste a un ulteriore spostamento del focus verso il processo di pianificazione e l’ampiezza della collaborazione tende a ridursi ulteriormente.

Le iniziative posizionate in questo cluster vedono un’intensa condivisione di informazioni strategiche e, spesso, lo “spostamento” di alcune attività da un attore a un altro (come, ad esempio, nel caso del Vendor Managed Inventory – VMI - in cui il fornitore gestisce il processo di riordino al posto del cliente, sulla base di alcune informazioni tra cui il sell-out e i livelli di stock nei magazzini a valle).

Il cluster C include anche i – pochi – esempi in cui i partner di filiera collaborano nell’elaborazione di un dato strategico: ne sono un esempio i progetti di Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), che vedono l’elaborazione congiunta di piani previsionali da parte di clienti e fornitori e prevedono il coinvolgimento di pochi partner strategici, riducendo ulteriormente l’ampiezza della collaborazione.



Paolo Catti è Responsabile della Ricerca dell’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione della School of Management del Politecnico di Milano.

Ha collaborato Ilaria Gatti, Ricercatrice dell’Osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione della School of Management del Politecnico di Milano.