Come gestire l’incertezza immaginando possibili futuri

L’incertezza è l’unica certezza: un anno come il 2022, decisamente turbolento sia nelle dinamiche politiche sia in quelle dell’economia, lo ha dimostrato perfettamente. Nemmeno il tempo di riprendersi dal trauma della pandemia di covid (che in ogni caso non è ancora un ricordo) e le aziende di tutto il mondo hanno dovuto affrontare nuove difficoltà di supply chain, incrementi dei costi e un calo della domanda in molti settori di mercato. Come affrontare uno scenario sempre più instabile e imprevedibile? Lo abbiamo chiesto a Romeo Scaccabarozzi, amministratore delegato di Axiante.

Sta per chiudersi un anno molto complesso per le aziende di qualsiasi settore. La guerra e la crisi economica hanno modificato le esigenze espresse dalle aziende vostre clienti?

I continui stravolgimenti, vissuti negli ultimi mesi con le difficoltà nelle catene di approvvigionamento e nella reperibilità delle materie prime, hanno dimostrato ancora una volta come i cicli di instabilità stiano diventando sempre più brevi. La situazione di turbolenza interessa ancora molte catene di approvvigionamento, con un impatto diretto sulle organizzazioni. È cresciuta nelle aziende la consapevolezza della necessità di ipotizzare strategie legate a scenari futuri poco probabili, non necessariamente ancorati ai trend del presente, ma si è fatto ancora poco per mettere a fattor comune competenze e risorse nella definizione di queste strategie che permetterebbero di agire in modo consapevole anche di fronte a eventi imponderabili. Di fronte a un contesto in continua evoluzione non esiste una soluzione preconfezionata da adottare, ma è necessario un cambio di approccio. Nelle fasi di grande incertezza, com’è quella che stiamo vivendo oggi, è vitale farsi trovare preparati.

Quali soluzioni tecnologiche e approcci potrebbero aiutare le aziende a gestire i cambiamenti e gli imprevisti?

È fondamentale ipotizzare differenti scenari di domanda e offerta, non solo per comprendere quali possibili ipotesi si realizzeranno, ma soprattutto per dare priorità alle diverse opzioni. Lo sviluppo di scenari è più di un semplice esercizio analitico e fornisce input preziosi, se supportato da un approccio altamente interattivo tra la base e il vertice dell’organizzazione. Per supportare il processo di pianificazione, servono ovviamente le giuste tecnologie: oltre a quelle di versioning, fondamentali per elaborare le diverse ipotesi di scenario, occorre dotarsi di soluzioni che consentano un monitoraggio puntuale e analitico, per individuare i segnali premonitori di un cambiamento in arrivo.

Lungo tutto il processo di pianificazione, è fondamentale poi la comunicazione interattiva tra le diverse anime dell’azienda, che dev’essere estesa e veloce per rendere il processo altamente collaborativo. Occorre quindi dotarsi di applicazioni che favoriscono lo scambio veloce delle informazioni e l’interazione continua: servono tecnologie che facilitino la collaborazione tra le varie funzioni, che tengano conto delle diverse ipotesi formulate e che le registrino, in modo da avere un approccio analitico anche nella fase realizzativa.

Romeo Scaccabarozzi, amministratore delegato di Axiante

Qual è, idealmente, il percorso da fare?

La pianificazione fondata sullo sviluppo di scenari si articola in quattro fasi: esplorazione, sintesi, scelta e verifica. Le prime due facilitano il pensiero divergente, la terza e la quarta si concentrano sulle azioni da intraprendere. L’esplorazione si realizza attraverso interazioni continue tra i componenti del team di lavoro, funzionali a far emergere punti critici e incertezze che potrebbero influenzare in una direzione o in un’altra la traiettoria dell’azienda. Si ottiene così una comprensione dell’ampio panorama di problemi, ma anche di opportunità che danno forma ai possibili scenari. A questo punto si passa alla sintesi: si organizzano, cioè, sessioni di lavoro brevi e intense per convalidare la plausibilità degli scenari ipotizzati e individuare le differenze tra le varie ipotesi e i dettagli che incidono sul successo o sul fallimento delle stesse.

La terza fase è quella della scelta: si definiscono le azioni da intraprendere nel caso in cui si verifichi uno degli scenari ipotizzati. Le opzioni sono due: avviare una revisione sostanziale della strategia o trasformare quanto appreso in un portafoglio di scommesse collaterali. Il processo di pianificazione si conclude, infine, con la verifica: è la fase in cui si tracciano in modo regolare i cambiamenti nei mercati attraverso la lente degli scenari ipotizzati. È necessario perciò individuare degli indicatori precoci, che possano suggerire il verificarsi di quanto previsto, e stabilire dei momenti di confronto periodici, in cui valutare se è arrivato il momento di agire secondo lo scenario previsto.

Quali tendenze vi aspettate per il prossimo anno?

Sia sul fronte tecnologico sia in fatto di trasformazione del business, nel 2023 il grande protagonista sarà ancora una volta il cloud. Consapevoli dei grandi vantaggi in termini di flessibilità e scalabilità, anche le organizzazioni un tempo più restie al cambiamento l’hanno inserito nella propria roadmap per l’immediato futuro. Assisteremo, dunque, a un’ulteriore accelerazione verso il cloud, che, oltre alle nuove componenti tecnologiche, porta con sé anche un radicale cambiamento nel pensiero di base sugli investimenti, con uno spostamento deciso da Capex verso Opex. Questo dovrebbe forzare il comparto dei fornitori a misurarsi e confrontarsi costantemente con il proprio cliente sul livello di servizio erogato e sulla qualità delle performance.

Secondo gli analisti di mercato, per i prossimi 12-18 mesi si delinea uno scenario di inflazione elevata, bassa crescita e domanda non certo espansiva. Se si realizzerà questo scenario, sarà importante trovare un giusto equilibrio tra la necessità di controllare i costi e quella di fare investimenti che sostengano la competitività dell’azienda per i prossimi anni, a partire dal 2024. In termini operativi, ciò significherà dover misurare molto bene le numerose iniziative di spesa ed essere selettivi nella scelta degli investimenti, evitando tagli massivi che rischierebbero di togliere linfa vitale alla competitività per il futuro dell’organizzazione.