Il ruolo dei manager nell’avanzamento di carriera

Il ruolo del manager nell’avanzamento di carriera è ancora valido per come lo conosciamo? O la tecnologia digitale ha stravolto anche questo aspetto, così come altri meccanismi dell’organizzazione e della cultura aziendale? Meglio cercare di trattenere i “talenti” nella propria squadra di lavoro o lasciare che cerchino altre opportunità? Ce ne parla Federico Francini, area vice president e country manager di Cornerstone Italia.

Federico Francini, area vice president e country manager di Cornerstone Italia

Un buon manager è il catalizzatore di una profonda soddisfazione dei dipendenti, in particolare quando si tratta di avanzamento di carriera. Ma con la tecnologia sempre a portata di mano e l’accesso senza limiti a un mondo di opportunità, il percorso professionale moderno non si sviluppa più in modo lineare. Il supporto nell’avanzamento di carriera è stato per decenni un dovere fondamentale del team manageriale e i dipendenti si sono sempre rivolti ai loro responsabili come primo punto di riferimento quando cercavano di crescere in tal senso, per lo meno finora.

Oggi le cose sono un po’ diverse. Secondo l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, l’8% dei lavoratori italiani ha cambiato volontariamente lavoro negli ultimi 12 mesi per aver ricevuto un’offerta, il 3% lo ha fatto senza un’offerta al momento delle dimissioni e il 12% ha intenzione di farlo da qui a sei mesi. I dati dell’osservatorio evidenziano, inoltre, che la prima motivazione per cui ci si licenzia è la ricerca di migliori condizioni economiche e benefit.

Con la trasformazione digitale che ha stravolto l’approccio standard allo sviluppo professionale, il supporto manageriale rappresenta ora il “piano B”. Significa quindi che i manager non hanno più alcun ruolo nell’avanzamento di carriera e che una “porta girevole” di talenti perpetuerà il temuto stereotipo del “cattivo manager”? E che misure potrebbero adottare i manager per supportare al meglio i dipendenti se il loro ruolo nello sviluppo di carriera è ormai secondario?

La caccia ai talenti rovina il rapporto manager-dipendente
Il concetto di “fare carriera”, nell’accezione classica del termine, sta diventando un ricordo del passato. Ben lungi dal seguire una rigida struttura di progressione, il 56% dei dipendenti in Emea afferma che il modo migliore in cui un’azienda può sostenere lo sviluppo delle loro competenze è offrire opportunità di rotazione, estensione e crescita. Quando i dipendenti esprimono il desiderio di migliorare la propria carriera, alcuni manager rispondono positivamente. Altri, invece, tendono a circondarsi di talenti, soprattutto se non si sentono adeguatamente supportati dall’azienda.

Un “accaparramento dei talenti” si verifica quando un manager trattiene di proposito i professionisti migliori nel proprio team più a lungo di quanto sia vantaggioso per il dipendente e per l’azienda, ostacolandone lo sviluppo e il successo. Ciò può avvenire, consapevolmente o inconsapevolmente, per diversi motivi. Ad esempio, un manager può essere vittima di stress, ansia e incertezza per la costante evoluzione dei talenti. Oppure potrebbe temere che il turnover di talenti influenzi negativamente la sua posizione, traducendosi in scarse prestazioni e compromettendo il raggiungimento dei KPI. Il difficile clima economico, caratterizzato dal blocco delle assunzioni, potrebbe anche spingere i manager a credere che le aziende non siano disposte a fornire talenti sostitutivi, il che significherebbe lavorare con team ridotti e carichi di lavoro maggiori.

Va detto che non tutti i manager fanno incetta di talenti. Quando però si verifica, un accaparramento è sempre controproducente, perché rischia di creare attriti tra dirigente e dipendenti e può diffondere lo stereotipo del “cattivo manager”. Per combattere questo fenomeno, un’azienda deve incoraggiare il cambiamento nella mentalità manageriale.

Gestire la mentalità di un manager
Esistono molti aspetti che le aziende devono considerare per incoraggiare un cambiamento nella mentalità manageriale. Dovrebbero infatti accertarsi che i manager:

● Comprendano che trattenere i talenti a ogni costo non impedisce ai dipendenti di andarsene, ma ha certamente un impatto negativo sulla loro soddisfazione. I dipendenti ricorderanno i manager che a loro avviso ne hanno favorito la crescita, tanto quanto quelli che l’hanno ostacolata. Con la differenza che quest’ultimo gruppo di dipendenti potrebbe dimettersi e trasferirsi altrove non appena il mercato del lavoro dovesse stabilizzarsi, cosa che andrebbe evitata a tutti i costi;

● Si concentrino sui vantaggi di un team rinnovato e dinamico, con talenti che apportano costantemente nuove competenze, idee e prospettive;

● Ricevano incentivi e premi per favorire lo sviluppo di carriera dei dipendenti;

● Ottengano collaborazione empatica per gestire l’agilità dei dipendenti e la rassicurazione che non rimarranno senza talenti di prim’ordine nei loro team.

Un “cattivo manager” può essere un facile capro espiatorio. Oltre a creare un cambiamento di mentalità per evitare questo cliché, è necessario far leva sulla mobilità interna a livello aziendale. Solo perché c’è un blocco delle assunzioni, non significa che ci debba essere un blocco anche delle progressioni di carriera e, oltre a promuovere i manager, le aziende devono fornire anche ai dipendenti una migliore visibilità sulle opportunità interne di sviluppo professionale.

Mettere in evidenza le opzioni di mobilità interna
Nell’evidenziare le opportunità di mobilità interna, le aziende devono trovare un equilibrio tra le soluzioni tecnologiche e la componente umana. Ogni aspetto offre un valore unico. Ad esempio, secondo i leader della formazione, il modo migliore per assicurare al personale visibilità sulle opportunità di crescita è tramite colloqui con i manager. Allo stesso tempo, i dipendenti dimostrano una chiara preferenza per la tecnologia: quando si tratta di vagliare le opzioni di mobilità interna, nell’80% dei casi prediligono una soluzione tecnologica utilizzabile autonomamente.

Trovare il giusto equilibrio tra la tecnologia di supporto e la componente umana delle interazioni con i manager offre enormi vantaggi. Alla tecnologia spetta il compito di presentare ai dipendenti un mercato interno di opportunità e percorsi di carriera. I manager, dal canto loro, possono sfruttare questo supporto per assumere un ruolo motivazionale e di coaching. Inoltre, con i dipendenti che svolgono da soli la maggior parte della ricerca sulle opzioni professionali interne all’azienda, i manager avranno più tempo a disposizione. Attraverso colloqui continuativi, potranno capire che genere di sviluppo di carriera intendono perseguire i membri del loro team e offrire loro i giusti consigli e il supporto per incoraggiarli. Non è tutto: i manager potranno vedere quali dipendenti, provenienti da altre divisioni dell’azienda, potrebbero potenzialmente entrare a far parte del loro team, placando i timori che spesso li spingono ad accaparrarsi i talenti.

L’unica costante nella vita è il cambiamento. I manager che temono e cercano di combattere il cambiamento sul posto di lavoro non fanno altro che ritardare l’inevitabile e rendere più difficile la transizione tra i talenti in entrata e quelli in uscita. È innegabile che il ruolo del manager nella progressione di carriera sia cambiato, non da ultimo anche per l’avvento della tecnologia, ma con gli strumenti adeguati e il necessario supporto, i manager riusciranno a gestire con sicurezza il cambiamento.