Rischio strategico: per le aziende, l’agilità fa la differenza

Ogni attività imprenditoriale per definizione presenta delle incognite, non a caso esiste l’espressione “rischio d’impresa”. Ma non tutti i rischi sono uguali e non tutti vanno affrontati con le stesse strategie e tattiche. Come gestire, in particolare, il rischio strategico? Ce ne parla John Naylon, principal solutions architect per le telecomunicazioni di Amazon Web Services (Aws).

John Naylon, principal solutions architect per le telecomunicazioni di Aws

Hai mai osservato un'azienda investire in un progetto che sembra marginale al suo core business, chiedendoti le ragioni per cui lo stessero facendo? Piuttosto che essere un progetto personale o uno sfizio, potrebbe essere una risposta attentamente ponderata a un rischio strategico. In questo post descriverò come i comuni strumenti di gestione del rischio operativo possano essere applicati ai rischi strategici. Per definizione, un rischio implica un elemento di incertezza. L'incertezza può risiedere nella probabilità che si verifichi o meno un determinato evento, nella sua entità o in un'altra dimensione.

Alcuni rischi, come la possibilità che un'azienda perda scorte a causa di un incendio di un magazzino, sono comuni e possono essere semplicemente assicurati. Inoltre, alcuni tipi di assicurazione possono anche essere obbligatori: quella di responsabilità civile per i datori di lavoro è un esempio comune. Vi sono, tuttavia, categorie di rischio per le quali non esistono assicurazioni, il che significa che il rischio deve essere mitigato internamente dall'organizzazione. All'estremità operativa dello spettro, un esempio è il rischio di performance di vendita. Alcuni elementi che regolano l'andamento delle vendite di un trimestre sono sotto il controllo dell'organizzazione; ma altri, come l’obbligo di restare a casa durante una pandemia o il processo decisionale di approvvigionamento di un cliente, no. Evitare una eccessiva concentrazione su singoli clienti e una buona gestione della pipeline di vendita possono mitigare il rischio di una mancata previsione di vendita trimestrale.

All'altra estremità dello spettro ci sono i rischi strategici, che esistono intrinsecamente nelle organizzazioni. I rischi strategici sono di diversi tipi, dall'ascesa di tecnologie emergenti alla perdita di potere di determinazione dei prezzi. Pensiamo, ad esempio, all'invenzione della fotografia digitale e all'effetto che ha avuto su alcune aziende produttrici di fotocamere a pellicola. Un altro esempio interessante, nel settore delle infrastrutture di telecomunicazione, è stato l'avvento dei fornitori di apparecchiature di rete cinesi, con prezzi e termini di pagamento molto vantaggiosi. In questo caso, eventi macro-politici hanno portato alcuni governi a richiedere agli operatori di rete di cessare l'utilizzo di apparecchiature di determinati "fornitori ad alto rischio". Ciò dimostra che i rischi a volte possono rimanere latenti per un periodo considerevole prima che il loro impatto si avverta.

In che modo, quindi, la direzione e il consiglio di amministrazione di un'azienda possono affrontare un panorama di rischio che contiene non solo "incognite note" ma anche "incognite sconosciute"? Concentriamoci su due strumenti specifici della gestione del rischio operativo, che possiamo applicare anche ai rischi strategici: agilità ed equilibrio tra rischio e opportunità. In Aws si parla spesso di agilità, che potrebbe essere definita come la capacità di muoversi rapidamente e facilmente. Il termine racchiude molte tendenze recenti nello sviluppo del prodotto: metodologie agili e snelle, DevOps, sviluppo iterativo e rapido ciclo di vita del prodotto. Il cloud garantisce agilità perché è in grado di gestire rapidi cambiamenti nell'infrastruttura trasferendo al fornitore cloud la responsabilità di attività onerose e senza valore aggiunto.

In che modo l'agilità di un’organizzazione può incidere sui rischi strategici? Come abbiamo descritto, possono sorgere rischi strategici perché l'ambiente esterno dell’azienda cambia improvvisamente. L'agilità di un'organizzazione è un fattore che le consente di essere adattabile, che la rende capace di rispondere a questi cambiamenti. Gli altri fattori, ugualmente necessari, devono essere osservanti ed essere decisivi. Non basta essere in grado di cambiare, ma è necessario rilevare il momento in cui cambiare è vantaggioso e quindi decidere le misure ottimali. Ma la mia osservazione generale è che l'agilità è il fattore che più consapevolmente necessita di essere sviluppato e bisogna farlo in anticipo. Sono sicuro che la sensazione frustrante di “sapere che cosa dobbiamo fare, ma che ci stiamo complicando la vita cercando di farlo" è ben nota ai dirigenti.

Passiamo all'altro meccanismo di gestione del rischio: l'equilibrio tra rischi e opportunità. Un esempio è il rischio operativo di una mancata previsione di vendita trimestrale. Per mitigare questo problema con il bilanciamento del rischio-opportunità, è necessario individuare le opportunità di vendita "on track" (attività mainstream, per la cui chiusura nel trimestre non si prevedono ostacoli), quelle "a rischio" (previste in precedenza, ma è improbabile che si chiudano nel trimestre), e quelle "al rialzo" (possibili da chiudere nel trimestre, ma magari coinvolgendo nuovi clienti o territori, o tramite modifiche di prodotto, o comunque in qualche modo al di fuori delle attività mainstream).

Se scopriamo di avere bisogno di opportunità dalla categoria "a rischio" per soddisfare le previsioni di vendita, è possibile gestire quel rischio assicurandosi che la categoria "rialzo" sia sufficientemente ampia da bilanciare quel rischio. Non è necessario che ci sia una relazione diretta 1:1: con prudenza, posso riconoscere che le opportunità "al rialzo" sono intrinsecamente più incerte e bilanciano ogni dollaro "a rischio" con due, tre o più dollari di rialzo. Man mano che aumenta il numero di opportunità, questo inizia a sembrare una forma di autoassicurazione o copertura; la possibilità di default nella categoria “a rischio” è assicurata dalle opportunità “on track” mainstream e dalla possibile buona sorte da “upside”.

Come applicare questa strategia ai rischi strategici? Anche in questo caso iniziamo identificando una categoria di rischio, come un cambiamento nella tecnologia sottostante. È possibile che la copertura contro questo rischio venga da opportunità di compensazione. Questi progetti sono l'equivalente delle opportunità di vendita "al rialzo". Non si prevede che avranno tutti successo, ma creano opzioni nel caso in cui la tecnologia di base non fornisca i risultati richiesti o se i pali della porta si muovono. È interessante notare che spesso accade che team di ingegneri esperti conoscano già le tecnologie alternative più promettenti su cui vorrebbero puntare: hanno solo bisogno di un via libera e di un po' di budget per andare avanti.

Un esempio di questo approccio altamente riconosciuto è la famosa divisione Skunk Works dell'appaltatore militare Lockheed Martin. Oltre ad essere composta da eccezionali progettisti e ingegneri aeronautici, questa divisione di sviluppo avanzato è nota per aver investito in ricerca e sviluppo i fondi della sua società madre, oltre le attuali richieste militari. Durante la Guerra Fredda, ciò ha portato alla tempestiva disponibilità di velivoli stealth in grado di bilanciare il rischio strategico rappresentato dai missili supersonici a guida radar. La divisione ha avuto così tanto successo, nel corso di molti decenni, che il termine "skunkworks" è entrato nel volgare come descrizione di un gruppo di sviluppo autonomo e altamente autorizzato.

Possiamo citare un altro esempio riferito al settore delle telecomunicazioni. Molti operatori di telefonia mobile stanno esplorando le possibilità delle architetture "Open RAN". Tale architettura consente di scomporre la rete di accesso radio, o RAN, in componenti più piccoli interfacciati tramite sotto interfacce standardizzate. Questi componenti possono quindi essere acquisiti da più fornitori. Finora, la RAN è stata acquistata come software preintegrato e hardware specializzato da un unico fornitore. È ancora una questione incerta se la RAN aperta possa raggiungere lo stesso rapporto prezzo/prestazioni di una RAN tradizionale. In tal caso, perché investire in questa scommessa? La risposta è che il mercato tradizionale si concentra su un numero limitato di fornitori, alcuni dei quali rientrano nella categoria dei "venditori ad alto rischio" descritta in precedenza.

Quindi, la prossima volta che osservi un'azienda che esegue un'iniziativa che sembra tangenziale al suo core business, potresti chiederti: "Questo in qualche modo protegge da un rischio strategico per il core business? Sono esposto allo stesso rischio e cosa sto facendo al riguardo?” Quali sono i rischi strategici che la tua organizzazione dovrà affrontare nei prossimi tre o cinque anni? Ci sono potenziali mitigazioni che i vostri team hanno già concepito che potrebbero essere ulteriormente sviluppate in modo conveniente in modalità skunkworks? Come il vecchio detto sugli alberi, il momento migliore per iniziare è cinque anni fa, ma il secondo momento migliore è adesso!

(Questo articolo è orginariamente stato pubblicato in lingua inglese sul blog di Aws).