28/10/2020 di Redazione

I Cio devono tagliare i costi ma anche pensare al futuro

In tempi di crisi, è fondamentale che i responsabili IT si impegnino al massimo per abbattere i costi nel presente e generare profitto per il futuro. Una riflessione di Nutanix.

Da anni si discute di come sia cambiato e cambierà il ruolo del chief information officer, travolto da dinamiche come la consumerizzazione dell’IT e rivoluzioni tecnologiche come il cloud computing. Oggi che la crisi sociale ed economica conseguente alla pandemia di covid-19 sta mettendo  a dura prova le aziende di ogni settore, sui Cio pesano nuove aspettative e responsabilità. Ce ne parla  Andrew Brinded, vice president & general manager Emea Sales di Nutanix.

 

Andrew Brinded, vice president & general manager Emea Sales di Nutanix

 

In un momento di storico di recessione economica mondiale e crisi sociale, i Cio devono mostrare il loro coraggio e guidare le loro aziende verso un futuro più prospero, mettendo in pratica le loro competenze e le attitudini che contraddistinguono i grandi leader. Il primo passo per raggiungere tale obiettivo è agire rapidamente e rivedere i costi, perché anche spese relativamente contenute devono essere vagliate con attenzione. Oggi qualsiasi investimento IT richiede un’attenta valutazione preventiva del total cost of ownership e i Cio devono fare il possibile per misurare il valore degli investimenti che raccomandano. In breve, oggi più che mai, devono essere in prima linea perché la trasformazione digitale e l’adozione di nuove tecnologie sono diventate fattori di sopravvivenza critici per il successo in generale.   

Naturalmente, una parte importante del lavoro di un Cio è la gestione dei costi. Tradizionalmente, i responsabili IT hanno cercato di contribuire rispondendo all’eterna richiesta di “fare di più con meno”, garantendo sempre maggiore innovazione a fronte di budget pressoché invariati. Ma le loro iniziative di riduzione dei costi non riguardano soltanto il loro ambito: i Cio contribuiscono anche a creare i livelli di automazione che assorbono i costi operativi di tutte le linee di business. Tutto ciò viene amplificato dal fatto che, con il covid-19, l’esigenza di tagliare i costi senza intaccare le operations IT e limitare il costante percorso di trasformazione digitale è ancora più sentita. 

Ciò significa fidelizzare i clienti per aumentare il business, attraverso una migliore esperienza utente che il più delle volte riflette quella che otteniamo dai nostri smartphone. Tuttavia, l’indebitamento di un’azienda non può essere la strada da giusta da seguire per raggiungere l’obiettivo. Pensiamo ai brand più noti che si trovano ad affrontare la più grande minaccia alla loro esistenza, costretti a chiudere o a passare a una modalità di vendita esclusivamente online. Il ripristino del sistema finanziario è la priorità che  deve però essere accompagnata da un utilizzo continuo di tecnologie innovative come elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza. I Cio devono agire rapidamente e assicurarsi di trarre vantaggio dai finanziamenti e dalle altre modalità offerte dal settore IT per ridurre le spese in conto capitale (capex). Ma devono anche focalizzarsi su altre attività che contribuiscono a generare reddito, come ad esempio la riduzione del time to market, e avere la parola flessibilità come parola d’ordine. 

Come? Ciò a cui assistiamo oggi, accelerato dalla pandemia, è il sostanziale passaggio a strategie hybrid cloud in cui Salesforce, ServiceNow e altre offerte SaaS vengono utilizzate nel cloud pubblico. Per tutto ciò che non deve necessariamente rimanere su un modello tradizionale on-premise, la risposta è un cloud privato automatizzato e virtualizzato, sia in hosting sia protetto dal firewall aziendale. Le architetture a tre livelli operative per cicli di tre-quattro anni sono in declino perché sono troppo complesse da gestire e richiedono un esborso oneroso. Il cloud ibrido, in particolare se in combinazione con un’infrastruttura software-defined e iperconvergente di elaborazione, storage e networking, non solo permette di ridurre i costi iniziali e di ripartirli sulla spesa operativa (opex) complessiva, ma garantisce anche una riduzione delle attività amministrative grazie a un elevato livello di automazione. Anche in dipartimenti IT di piccole dimensioni, eliminare il 60% dell’attività di gestione porta a un notevole risparmio. Un altro vantaggio: il time to market (così come il time to revenue) si riduce notevolmente, con maggiori opportunità per ridurre i costi e incrementare le entrate più rapidamente. E non è finita: un approccio ottimizzato contribuirà a ridurre i tempi di inattività.  

Nel complesso, adottando un approccio come quello descritto sopra, Idc ha dimostrato che nell’arco di cinque anni, è possibile realizzare un ritorno sugli investimenti pari al 477%. Questo è il tipo di argomentazione economica che non può essere ignorata, soprattutto in momenti come quello che stiamo vivendo.

Alcuni passi pratici
Quindi che cosa deve fare il Cio per raggiungere questi obiettivi? Lavorare a stretto contatto con il team di acquisto con un maggior coinvolgimento del Cfo. Insieme, devono richiedere ai fornitori solide garanzie, non solo per quanto riguarda l’eccellenza tecnologica ma anche in termini di ritorno degli investimenti e TCO dimostrabili. Come sottolineato da McKinsey, non è il momento per essere un Cio “qualunque”. I leader IT progressisti devono ripensare il ruolo del digitale con un approccio “tech-forward”, nel quale la tecnologia diventa un partner a pieno titolo nel favorire il cambiamento del business piuttosto che essere un semplice abilitatore.  Tale cambiamento dev’essere attuato rapidamente, attraverso partnership con terze parti, laddove utile, e attraverso un processo Agile. Infine, il cambiamento deve essere a lungo termine, strategico e a prova di futuro piuttosto che tattico, in modo da non dover ripartire da zero. 

Ma questo non basta: i Cio devono andare oltre, ripensando il loro ruolo per diventare leader aziendali con un'ampia visione delle operations e delle prospettive delle loro aziende, aprendo la strada a nuove opportunità di business e creando network di persone per accrescere le loro conoscenze. Oggi, l’elemento chiave del lavoro è la riduzione dei costi; domani sarà il ritorno alla crescita. La crisi è reale, ma può portare anche delle opportunità. È tempo per i Cio di capire come redistribuire le risorse. L’alternativa - stare in disparte e non cogliere l’attimo - porterà alla decisione da parte della dirigenza aziendale di esternalizzare e passare rapidamente a soluzioni considerate meno costose, come ad esempio il cloud pubblico, spesso in concomitanza con l’allontanamento del chief information officer. In tempi di crisi, i leader devono alzarsi in piedi e indicare la via: Cio, siete pronti? 

 

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